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无论在哪个时代，奋斗精神都是中华民族最核心的精神追求和价值取向之一。《新时代公民道德建设实施纲要》指出，要“弘扬民族精神和时代精神”，倡导“幸福源自奋斗”的精神价值，培育国民健康向上的精神状态与行为方向。从企业角度看，随着新时代竞争环境的日益复杂多变以及数字化时代的到来，倡导奋斗者精神、培育奋斗者文化，正成为企业重铸竞争力的重要手段。同时，企业奋斗者文化的建设，也将在社会层面对新时代公民道德建设产生重要的推动作用。
从企业角度看，奋斗者文化来自华为。浏览有关华为企业文化的材料，关于奋斗，任正非的定义较为经典：“什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗。”而关于“奋斗者”，华为似乎也没有一个十分标准化的答案。吴春波在《华为没有秘密2》中认为，“在华为的定义中，奋斗者的定义只有三个标准：高绩效、劳动态度考核、任职资格提升”。而黄卫伟在《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理刚要》中引用任正非的观点，从一个相反的视角阐释了奋斗者：“每周只工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人……如果别人喝咖啡，我们也有时间喝咖啡，我们将永远追不上别人”。
目前，随着华为影响力日隆，中国企业在学习华为的过程中，纷纷将奋斗者文化作为企业价值观的核心取向，大力倡导奋斗精神。那么，如何定义奋斗者？综合目前诸多企业相关材料，我们可以将奋斗者的内涵表述为以下诸方面。
首先，奋斗者既不是等待上级分配任务的员工，也不是一个得过且过的工作者，而是一个有信念、有追求、目标明确、知道自己要什么并且愿意为之付出任何努力的人，即有强烈的个人成就动机。这个目标，既包括工作过程中的具体任务目标，也包括职业生涯发展的最终目标。有了自己的目标，奋斗者最希望得到的奖励，不再是工作中的短期收益，而是最终达成自己的目标。基于此，在工作中，他会将企业所给与的各种条件和遇到的问题，当作达成自己目标的基础和过程，而不是约束和困难。
其次，目标明确的奋斗者，一定是有使命感、有职业责任感的人，他会在加入企业之前考察与衡量企业的价值观是否与自己期望的一致。一旦确认自己与组织的价值观相契合，就会在精神底层上达成与组织的共识，与企业拥有共同使命。在这样的前提下，奋斗者会与企业较长期保持战略共识，建立起相互之间的信任。同时，奋斗者也会在工作过程中寻找价值观趋同的工作伙伴，自觉地融入团队之中，在充分发挥自身优势基础上，既出于自身考虑也出于工作需要而与团队成员协同合作、勇于担责，以创造最佳绩效。所以，所谓价值观共享，既指奋斗者与企业价值观一致，也指奋斗者与团队成员的价值观一致。
自我驱动、自主管理，实际上是上一个问题的延续。奋斗者既然有了明确的工作目标，也认同所在企业的价值观，并且希望在工作中寻找志同道合者。那么，他们在工作中一定是“不待扬鞭自奋蹄”。美国互联网企业奈飞公司有一条文化理念：“只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人”，就是希望“寻找最好的、最具备执行力的创作者，然后给他们自由空间，让他们可以实现自己的理想”。爱奇艺CEO龚宇在《奈飞文化手册》推荐序中对此十分认同：“是啊，我们为什么要花时间去和一个思想幼稚、任性冲动的员工打交道呢？我们为什么要花时间教育员工不撒谎、不迟到早退、不可以无故请假呢？如果是一个心智健全的成年人，这些都不是问题，心智成熟的成年人最需要的是空间”。值得赞许的是，像海尔这样的中国企业，已经在尝试让员工“自创业、自组织、自驱动”，胡泳等在《张瑞敏思考实录》中引述张瑞敏的话说，自创业就是你自己发现市场机会并由你来创业，然后自己组织一个创业团队，去整合全球资源，而自驱动就是所有收入都靠抓住市场机会，通过这样的“三自”，最终“让员工成为自己的CEO”。
这一层的涵义依然与前两者联系紧密，是明确目标和自我驱动在工作中的进一步延伸。华为的奋斗者文化首先来自对“狼文化”的阐释，如任正非所说，“企业要发展一批狼”，有敏锐的嗅觉，有不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，同时能够“群体奋斗”。如果一个奋斗者目标明确，在一定程度上就可以说，他在企业工作实际上是将企业提供的条件看成一种为实现自身价值的“公共服务”，而不再仅仅是企业的员工。在这样的前提下，奋斗者会基于自身目标，和团队成员聚在一起，努力激发自己和的工作热情，持续奋进，不断接受挑战。当然，在身体上的艰苦奋斗以外，如任正非所说，思想和精神层面的艰苦奋斗更加重要：“思想上的艰苦奋斗”，是“为了比别人做得更好一点，为了得到一个科学上的突破，为了一个点的市场占有率，为了比别人价格低些……他们在精神上承受了难以想象的压力，殚精竭虑……比起身体上的艰苦奋斗，思想上的艰苦奋斗更不被人理解，然而也有更大的价值”。
4.高绩效主义，关键看结果
如前所述，华为公司关于奋斗者定义的第一条就是“高绩效”，“只认功劳，不认苦劳”。如果说奋斗者内涵的前三个方面是过程，那么“高绩效”就是结果。也就是说，衡量奋斗者的最终标准，是看他能否为企业（同时也是为自己）产出更高绩效、最佳成果。作为一个以赢利为目的的组织，企业的绩效指标至关重要，一个员工如果无法为企业创造高绩效，哪怕他的目标再明确、工作再努力，也不能成为一个真正的奋斗者。因此，奋斗者要用事实说话、用结果证明，与工作中的高绩效、高目标紧密相连。正如吴春波在《华为没有秘密》中所说，华为在企业文化上坚持高绩效导向，“华为不是以人为本，而是以事为本，用我们人力资源的话说就是高绩效导向”，华为“把以人为本作为结果，而很多企业则把以人为本作为前提”。
二、培育“奋斗者文化”的路径与方法
在基本厘清了奋斗者的内涵之后，更重要的问题是如何培育企业的奋斗者文化。所谓奋斗者文化，是指企业全体成员在日常工作中秉承的一种主流思维模式与行为方式；或者说，企业工作中时时处处充满着昂扬向上的奋斗精神，人们以奋斗为乐、为奋斗为荣。
那么，怎样创建这样一种让人羡慕的文化？这就涉及企业文化建设的一般方法了。约翰·科特等在《企业文化与经营业绩》中认为，企业文化是按照这样的模式产生的：（1）企业高级管理人员制定并努力实施一种经营思想；（2）企业员工用受这种经营思想指导的行为方式开展工作；（3）企业通过运用各种措施取得成功并持续相当长一段时期；（4）企业出现企业文化，包含企业价值取向和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的体会。著名企业文化学者沙因在《组织文化与领导力》一书中也说，“我们最终称之为‘文化’的东西常常是植入的产物，创立者或领导者设计它们，并运用它们对群体施加影响。”“领导是群体信念和价值观的最初来源，这些信念和价值观帮助群体处理内外部问题。如果领导的提议发挥作用并且能够继续发挥作用，那么，曾经仅仅是领导个人所持有的假设会逐渐变成群体所共同信奉的假设。”
基于上述，我们可以简单描绘出奋斗者文化产生的一个基本过程：企业领导人重视和倡导奋斗精神，会努力招聘、选拔和任用那些具有奋斗精神的员工，会通过汇聚此类员工营造一种奋发向上的组织氛围，同时在制度和机制上支持奋斗者，并最终给与卓有成效的奋斗者以物质和精神层面的激励。长此以往，一家企业就会逐渐形成一种奋斗（者）文化。
领导人对“奋斗者文化”建设的作用，包括他日常工作中重点关注和控制的问题、企业危机时刻的反应、分配稀缺资源的标准、行为榜样的塑造、分配报酬和地位的标准等等。整体上看，企业领导者应该成为奋斗者文化建设的首倡者、示范者、宣传者和实践者。领导人的这些角色，会在不同的人和不同的事情上有不同的体现。比如，亚马逊的重要理念是“痴迷客户”，而贝佐斯每次公开演讲、接受采访、召开内部会议几乎都会提到亚马逊矢志不渝地聚焦客户。吴春波《华为没有秘密2》中记载任正非的话说，“我承诺，只要我还飞得动，就会到艰苦地区来看你们，到战乱、瘟疫地区来陪你们。我若贪生怕死，何来让你们去英勇奋斗……”任正非的行为，就是对“奋斗者文化”的真实践行。
2.招聘和筛选真正的奋斗者
不可否认，不是人人都可能成为奋斗者的，相对来说，奋斗者总是少数。所以，企业要创建奋斗者文化、从而激励更多的员工去奋斗，一个重要的前提是要招聘、识别和选拔那些真正的奋斗者，以他们的高绩效工作和榜样的力量促进企业持续成长。在这一方面，国内外先进企业无一例外地在实践着。比如，海尔以小微和创客机制吸引全世界的创业者加入，华为倡导“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，提拔“少将连长”，“让听得见炮声的人，来呼唤炮火”。又如，谷歌会投入大量精力物色善于独立思考的人、设定远大的目标，他们认为，管理者“工作中最重要的事情”是招聘人才、建立伟大的团队。亚马逊的贝佐斯则认为，企业成败的关键在于人，招募才华出众且真正有主人翁精神的优秀人才是企业最重要的决策。
树立榜样是企业文化建设常规的做法。特伦斯·迪尔等在《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》中认为，培育企业英雄有很多好处，比如为普通员工提供榜样的力量、表现企业独特的魅力、树立较高的绩效标杆、激励员工的积极性等等。总之，企业英雄会“提供一种‘组织内部的持久影响力’”。在奋斗者文化建设过程中通过树立榜样弘扬奋斗精神，除了上述作用外，更为重要的是吸引更多的奋斗者和高绩效者加入到企业。正如毛大庆在《奈飞文化手册》一书中所提到的，“人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成项伟大的任务”。因为不管怎么说，公司竞争力与创新成长的最根本动力，永远是持续地引进有主人翁意识和奋斗精神的人才。
4.创建有利于奋斗者成长的制度与机制
制度会在很大程度上促进企业文化的生成，已经逐渐成为理论界与实践界的共识。《新时代公民道德建设实施纲要》也指出，在公民道德建设中要注重“发挥制度保障作用”。胡泳等的《张瑞敏思考实录》记载，张瑞敏认为，“没有这些机制，文化就是空话。就好像说‘法治’和‘德治’的关系。”企业要创建有利于奋斗者成长的制度与机制，首先需要精确地了解奋斗者的工作任务与工作需求，尽可能地通过企业内外部的资源配置给与支持，如华为将机会和资源向奋斗者倾斜；其次，通过搭建平台，为奋斗者提供更多的自由度和自主性、更灵活的组织和机制、更高的流动性及更积极的绩效评价，以便让他们的专长与兴趣与工作目标和客户的需求更好地匹配，如海尔一直持续进行组织变革，就是为了为员工提供机会公平、结果公平的组织与制度环境，以持续激发组织的活力、夯实员工自驱动基石；最后，在企业内部创建良好的沟通与共享机制，全面实现资源、信息、知识与驱动等方面的共享。
如同高绩效是奋斗者的“标配”一样，给与奋斗者及时和恰当的回报，是奋斗者文化形成的关键。只有当员工从一种文化中真真切切地感受到“收获感”时，这种文化才可能真正形成。在这一方面，华为公司无疑是中国企业的榜样，他们的“以奋斗者为本”的企业文化十分强调价值评价，认为价值分配“要向奋斗者、贡献者倾斜，给火车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中去寻找有使命感的人”。以奋斗者为本的文化，就是倡导“不让雷锋吃亏”，对那些有使命感、自觉主动贡献的人，组织不会忘记。因此，如何通过物质与精神层面、乃至创建平台型组织引入合伙机制，促进奋斗者的持续涌现，是企业奋斗者文化建设中不可或缺的要素。
三、“奋斗者文化”对公民道德建设的促进作用
新时代公民道德建设是一项系统工程，需要全社会各个层面在多个领域共同努力。作为社会的有机组成部分和重要“器官”，企业在现代社会扮演者越来越重要的角色，企业的行为，无论是生产经营方面的还是管理方面的，无论是好的或不好的，都会对社会道德与文化产生影响。基于此，企业奋斗者文化的建设，也将在多个层面对公民道德建设期待一定的促进作用。
首先，企业是社会的一个重要组成部分，企业文化和企业道德的建设，本身就是社会道德的一部分。奋斗者文化一旦形成，就会通过企业的经营行为、管理行为、品牌形象及员工等多种渠道自然“溢出”到社会的各个层面，对各种利益相关者产生一定的“示范效应”，从而达到引领社会良好道德风尚、促进社会层面“奋斗精神”形成的目的。一个十分显著的例子就是华为，近年来，随着华为企业品牌价值的日益凸显，全面学习华为、将奋斗精神确定为企业文化理念的中国企业越来越多。海尔基于“自创业、自组织、自驱动”的“人单合一管理模式”也是如此。
其次，奋斗者文化既是中华传统美德，也是一种民族精神和时代精神，其丰富的精神内涵会在多方面对社会道德建设起到理念引领的作用。比如，从奋斗者角度看，他们在奋斗过程中会展现出来的奋发向上、自主自强、勇于担当和创新创造精神；而从企业角度看，为了持续激发奋斗者的创业激情、创建企业群体的奋斗氛围，需要在奋斗者的牵引机制、评价机制、激励与动力机制等方面做大量的工作，这些工作的一个底层逻辑就是公平公正、共创共享，也就是华为所说的“不让雷锋吃亏”。这些来自员工个人和企业组织的理念与行为，会以多种渠道、多种形式向社会传播，对公民道德建设产生较大的影响。
最后，与我们一般理解的道德建设不同，企业奋斗者文化的建设，除了传统的教育、引导、氛围营造等措施之外，更加注重制度机制的建设，同时也将物质与精神的持续激励作为引导文化形成的重要方式。这些方法与手段，对于新时代公民道德建设有一定的启发作用，就是道德建设要摆脱简单的“说教”，与社会和组织的管理、激励约束机制等紧密结合，通过公民的“荣誉感”“获得感”等体验，强化其遵从社会道德的意识。（刊发于《企业文明》2020年第9期）
1、企业精神：为未来奋斗，永不止步！
2、企业宗旨：切实让奋斗者享受到我们高性价比的产品和服务。
3、企业信条：诚为先、信为本、利共享、同发展。
4、企业目标：把奋斗着的精神传播到每个消费者心中，在中国高校正装及相关纺织品B2C领域塑造奋斗者的领导地位。
5、工作作风：今日事、今日毕。言必行、行必果。
6、学习理念：组建学习型的团队，构建学习型的企业。
1、华为企业文化的公司理念是“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。
2、用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
3、华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
4、任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。
5、1987年，创立于广东深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
6、1990年，开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
7、1992年，开始研发并推出农村数字交换解决方案。
8、1994年，推出C&C08数字程控交换机。
9、1995年，销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部、北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。
10、1996年，推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。
11、1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。华为的C&C08机打入香港市话网，开通了许多国内未开的业务。使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。
12、华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。
13、参考资料：百度百科-华为公司文化
