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落地式咨询是一种新型的管理咨询模式，主要特点是将咨询与软件结合起来，并用国学智慧来指导推行与深化应用，达到管理落地的效果。落地式咨询与落地式培训是落地堂专注的两个核心服务模式。背景分析常规咨询很难落地，这是众多企业的一个共识，对这个共识也有两个阶段的认识。第一阶段，常规咨询的结果对企业来讲就是一堆资料，一套管理模式，或者一本书，咨询顾问一走，企业依然很难推行落地。在这种情况下，出现了“咨询+软件”的模式，进入第二个阶段。在管理中，没有软件的咨询“无根”，很容易流于形式；没有咨询的软件“无魂”，很容易失去方向，成为摆设。于是，许多企业选择了“咨询+软件”的互补推行方式。只是，现实中软件和咨询往往依然很难真正推行下去，从而让咨询不能落地。在大量的实战中，落地堂丰富了“咨询+软件”的这一模式，并提炼出一个公式来表述管理“落地”的要点：（咨询+软件）×国学智慧=管理“落地”。不仅将咨询与软件有机的结合起来，还必须用国学智慧来指导企业推广及深化应用，这便逐渐形成了落地式咨询。与常规咨询的区别落地式咨询与常规咨询的核心区别表现在管理的维度上。管理分为两个维度，横向侧重于管理模式的设计，往往是基于科学的、系统的、理性的；纵向侧重于管理的推行落地，往往会遇上感性的问题。常规咨询偏重于横向的管理设计，而落地式咨询侧重于纵向的管理推行，这是落地式咨询与常规咨询的核心区别。正是由于这种区别，造成了落地式咨询的策略和内容与常规咨询的不同。常规咨询可以大量的借鉴各类先进的管理模式，而落地式咨询却更关注于企业自身的管理实际以及管理中的人性问题。咨询内容 1.企业沟通落地及协作体系建设
这一咨询服务主要解决的是企业内部上下级之间的授权与信息传递、团队内部的沟通与协作、部门之间的协作与共享等所面临的问题，从而突破部门墙，消除本位主义，达到有效授权及顺畅协作的效果。沟通落地及协作体系建设最关键的并不是沟通技巧、原则，而是对有效沟通的透彻认知——用本源信息说话。本源信息：不带有说话人主观意识倾向的信息；改造信息：说话人对本源信息进行大脑加工后传递出去的信息，是带有说话人自身意识倾向的信息。在沟通中，本源信息比改造信息更为有-全球品牌网-效，原因很简单，人们都有一种心理：更愿意听论据，而不愿意被强加的听从论点。“你不要告诉我该怎么看，只要告诉我事情是怎么回事，我自己会判断。”而且，人们都更愿意相信自己得出来的结论，而不是别人给的结论。企业上下级之间、部门之间、团队成员之间都用本源信息沟通，企业沟通自然落地，协作体系也就能较为顺畅的建立起来。在这个咨询项目中，落地式培训之《执行力引擎——沟通落地》将充当重要角色，让企业形成用本源信息沟通的思维习惯；同时，更进一步利用软件来搭建整体的沟通协作平台，对整个企业自发的进行本源信息沟通具有不可替代的支撑作用。 2.企业制度落地及执行体系建设制度不落地，执行体系就是摆设，执行力就上不去。这一咨询服务专注于企事业单位管理制度的推行实效，让制度真正落地，从而坚实的支撑起组织级执行体系的建设，提升整体的执行效率。企业制度落地及执行体系建设项目的核心是两个原理——治水原理与蚁穴原理。治水原理：制度的推行，不能简单的采用堵截的手段，而是要像大禹治水一样，采用疏导的方式，引导员工自发的遵守制度。不让员工乱扔烟头，不管企业管理者帖多少警示牌，罚多少款，都很难完全杜绝；而利用几个精致的烟灰缸问题就解决了。蚁穴原理：制度的推行所遇到的阻力来自于人性。如果策略不对，很容易激起广泛的人性反抗，形成一堵厚厚的无法逾越的水坝。但是，水坝却会毁于一个小小的蚁穴，一旦这个孔开始流水，就会成倍扩大，最后冲垮整个水坝。所以，在实现制度落地的过程中，落地堂建议企业先不要一-全球品牌网-股脑把成百上千个流程都集中起来推行，而是先固化三到五个最简单、涉及面最广而又最容易成功的流程，通过这几个流程的落地产生出蚁穴效应，而后顺势逐步增加到十个、几十个、上百个、几百个……而组织执行体系的推行，最终都要落实到相应的制度上，所以，制度落地是执行体系建设的基础和重要内容。 3.企业文化落地及集团运营体系建设从管理的角度看，企业文化落地及集团运营体系建设项目已经属于企业宏观调控的层面。这个咨询服务最关注的是企业文化的真实表现及推行过程，通过文化的落地达到整个集团运营体系的建立与完善，实现集团化管控的有效性。企业文化落地及集团运营体系建设最核心的策略是：信息决定意识。唯物主义哲学告诉我们，物质决定意识，并进一步说明意识的产生过程：大脑通过感官获取到物质产生的信息，并根据这些信息进行分析判断推理得出意识。从这里可以看出，物质是意识的最终决定者，而信息直接左右了意识判断。这就是信息对意识的决定性作用。在企业及集团运营管理中，谁掌握了信息平台，谁就把握了全体员工的意识导向，这就是软件能够提供给企业管理者实现宏观调控的原因，也是实现企业文化落地及集团运营体系建设的关键。）
企业管理其实就是管人和管事两个方面的内容；\x0d\x0a管人主要体现在人力资源管理方面，比如招聘、任用、辞退、调岗、晋升、培训、职涯规划、EAP、激励管理、薪酬管理、劳动关系、绩效考核和人力资源规划等诸多方面，这些方面的管理直接影响着业务的发展，是非常重要的管理方面；\x0d\x0a除了管理人就是管理事情了，企业里的事情就是和业务相关的价值链条上的事情，从计划、采购、生产、市场到服务都是管理的范畴，如何管理好这部分事情？需要清晰的制度和合理的流程；\x0d\x0a企业管理一定是理性和感性相协调的，制度流程和感情要并用，没有人性化的管理，企业就一潭死水，即便有业绩也很难长久；如果光有人性没有制度和流程，企业也无以为继，所以好的企业管理是恩威并施，刚柔并济的方式。
问题一：企业落地是什么意思企业文化落地是指把企业愿景、企业使命或企业宗旨、企业精神等方向性的文化理念，融浮企业发展战略规划、目标的实现中；把与经营、管理有关的通用类的文化理念，融入企业的一切经营与管理活动、过程中；把个性类的文化理念融入全员的工作、任务中；引导和推动企业的健康、良性发展，并让企业的发展成果带上本企业个性特征的文化烙印。
故企业落地也就是企业的战略，定位，目标得到阶段性的实现。
问题二：落地型企业什么意思正确表述理念――落地的前提
理念的正确有两层含义：一是概念正确，能恰当回答问题；二是内容正确，包含应该包含的内容。只有正确的理念才能落地，错误的理念既不能也不该落地。
企业文化理念最核心的内容是使命、愿景和价值观，它们分别回答了企业为什么存在、要到哪里去、怎么去三个问题。企业给出的答案必须能恰当地回答这三个问题。从现状看，企业在概念上的典型误区有三个。
误区一，把愿景当成使命。使命是企业存在的目的和价值，愿景则是企业的终极目标，是使命达成之后的状态。例如“打造世界知名品牌，成就国际优秀企业”就是愿景而非使命。“成为……”是愿景的典型表达方式，它不能解释企业的价值。如何定义企业的价值呢？德鲁克指出，企业的宗旨（近似于使命）是“创造顾客”，“顾客决定什么是企业，它应该生产什么、是否会兴盛和发展壮大起来”，所以，使命必须要回答的是能给顾客带来什么价值，不同企业带给顾客的价值应该有所不同；其次，也可以解释对员工、社会和股东的价值，但企业在这些方面的价值一般没有太大区别，所以可以不讲。
误区二，把价值和价值观混淆。例如，有的企业的价值观是“追求企业大发展，国家和员工长期利益最大化，为社会作贡献，为员工谋福利”，这实际上说的是企业要创造的价值是什么，即企业的使命，而不是价值观。价值观是对一个人或一个组织“最重要、最值得”的东西，是最高的价值准则，它不是价值本身；从一定意义讲，符合价值观的价值是无价的，例如诚信、尊重，我们能说明它们带来的价值是什么，但很难衡量它们的价值有多大。更多关于落地型企业可以在亿蜂平台上找专业的顾问咨询
误区三，用企业精神代替价值观。这是中国企业文化理念中存在的特殊问题。企业精神和价值观的最大区别，在于它是“提倡的”而不是“必须的”，这使它不能成为企业决策中判断是非、排列优先级的标准。一个企业可以没有明确的企业精神，但不能没有清晰的价值观，价值观是企业文化的核心。
内容正确首先是要“真”，即文化理念要符合企业实情。企业文化理念应该源于企业生存和发展的主要成功经验，符合企业的历史、行业特征，符合企业多数成员特别是创始人的理念；它们回答的主要是企业“实际是”什么，而非“应该是”什么。在沙因的文化层次模型中，由浅入深的三个层次分别是人造物（artifact）、宣称的信念和价值观（espoused beliefs and values）、基本假设（assumption），其中基本假设是指组织成员认为理所当然但又浑然不觉的那些信念、感知、想法和感受，这就是真实状态；宣称的信念和价值观就是企业文化理念，它们要尽可能揭示基本假设中的精华。
内容正确的另一个方面是“人”，即要回答企业如何看待人。沙因从文化假设这个层面把文化维度区分为外界适应、内部整合、现实和真理、时间和空间本质、人性、人类活动和人际关系等方面。就价值观而言，可以将其分为以组织为中心和以人为中心两个方面。中国企业在价值观上的典型问题之一，是过于强调组织而忽视人，具体表现就是价值观只涉及组织特征（例如效率、质量）、组织和环境的关系（例如客户、社会责任）、组织对人的要求（例如敬业、进取），却往往不提如何对待人、如何看待人和人的关系，例如尊重、信任、平等。理念忽视人的结果就是难以得到员工的认同，也就失去了落地的前提和基础。
问题三：运营落地是什么意思？指某公司运营商跟另一个运营商达成协议，落实此项业务，叫运营落地。
问题四：什么叫落地师负责公司培训课程的课前调研，完成调研问卷，并出具诊断报告，书面提示客户课程学习成长点； 3帮助客户组建企业落地实施小组，同时指导客户学业落地计划的实施； 4.具有良好的系统培训能力，能独立完成对客户的课程的落地工作；
问题五：网富公司宣传的落地大会是什么意思？是针对众多企业家和企业负责人进行的企业相关网络营销落地方案，其中还有多位专家指导，效果不错，能学到东西。
问题六：究竟什么是落地式咨询管理落地式咨询是一种新型的管理咨询模式，主要特点是将咨询与软件结合起来，并用国学智慧来指导推行与深化应用，达到管理落地的效果。落地式咨询与落地式培训是落地堂专注的两个核心服务模式。背景分析常规咨询很难落地，这是众多企业的一个共识，对这个共识也有两个阶段的认识。第一阶段，常规咨询的结果对企业来讲就是一堆资料，一套管理模式，或者一本书，咨询顾问一走，企业依然很难推行落地。在这种情况下，出现了“咨询+软件”的模式，进入第二个阶段。在管理中，没有软件的咨询“无根”，很容易流于形式；没有咨询的软件“无魂”，很容易失去方向，成为摆设。于是，许多企业选择了“咨询+软件”的互补推行方式。只是，现实中软件和咨询往往依然很难真正推行下去，从而让咨询不能落地。在大量的实战中，落地堂丰富了“咨询+软件”的这一模式，并提炼出一个公式来表述管理“落地”的要点：（咨询+软件）×国学智慧=管理“落地”。不仅将咨询与软件有机的结合起来，还必须用国学智慧来指导企业推广及深化应用，这便逐渐形成了落地式咨询。与常规咨询的区别落地式咨询与常规咨询的核心区别表现在管理的维度上。管理分为两个维度，横向侧重于管理模式的设计，往往是基于科学的、系统的、理性的；纵向侧重于管理的推行落地，往往会遇上感性的问题。常规咨询偏重于横向的管理设计，而落地式咨询侧重于纵向的管理推行，这是落地式咨询与常规咨询的核心区别。正是由于这种区别，造成了落地式咨询的策略和内容与常规咨询的不同。常规咨询可以大量的借鉴各类先进的管理模式，而落地式咨询却更关注于企业自身的管理实际以及管理中的人性问题。咨询内容 1.企业沟通落地及协作体系建设
这一咨询服务主要解决的是企业内部上下级之间的授权与信息传递、团队内部的沟通与协作、部门之间的协作与共享等所面临的问题，从而突破部门墙，消除本位主义，达到有效授权及顺畅协作的效果。沟通落地及协作体系建设最关键的并不是沟通技巧、原则，而是对有效沟通的透彻认知――用本源信息说话。本源信息：不带有说话人主观意识倾向的信息；改造信息：说话人对本源信息进行大脑加工后传递出去的信息，是带有说话人自身意识倾向的信息。在沟通中，本源信息比改造信息更为有-全球品牌网-效，原因很简单，人们都有一种心理：更愿意听论据，而不愿意被强加的听从论点。“你不要告诉我该怎么看，只要告诉我事情是怎么回事，我自己会判断。”而且，人们都更愿意相信自己得出来的结论，而不是别人给的结论。企业上下级之间、部门之间、团队成员之间都用本源信息沟通，企业沟通自然落地，协作体系也就能较为顺畅的建立起来。在这个咨询项目中，落地式培训之《执行力引擎――沟通落地》将充当重要角色，让企业形成用本源信息沟通的思维习惯；同时，更进一步利用软件来搭建整体的沟通协作平台，对整个企业自发的进行本源信息沟通具有不可替代的支撑作用。 2.企业制度落地及执行体系建设制度不落地，执行体系就是摆设，执行力就上不去。这一咨询服务专注于企事业单位管理制度的推行实效，让制度真正落地，从而坚实的支撑起组织级执行体系的建设，提升整体的执行效率。企业制度落地及执行体系建设项目的核心是两个原理――治水原理与蚁穴原理。治水原理：制度的推行，不能简单的采用堵截的手段，而是要像大禹治水一样，采用疏导的方式，引导员工自发的遵守制度。不让员工乱扔烟头，不管企业管理者帖多少警示牌，罚多少款，都很难完全杜绝；而利用几个精致的烟灰缸问题就解决了。蚁穴原理：制度的推行所遇到的阻力来自于人性。如果策略不对，很容易激起广泛的人性反抗，形成一堵厚厚的无法......>>
问题七：什么是落地配“落地配”是一项为客户提供同城或省内货物的转运与配送（如需干线物流按合包重量计费）的入宅配送服务，并延伸提供如开箱验货、（含POS机支付）、夜间配送、上门退货、带货换货、半收半退、试穿体验等诸多电子商务增值服务。
要搞清楚这一个问题，还是先让我们简要的回忆一下物流与快递的基本要素构成吧。
物流，一般是由仓储、干支线运输、配送这三个要素组成的。它的特征是以一条龙的服务和项目管理为竞争亮点的。
快递，则是以网点、分拨批次、快速集散为三要素组成的。它的特征是以速度和标准化的操作为竞争亮点的。
电子商务的兴起需要仓储，需要干支线运输，更需要最后一公里的配送。然而，电子商务企业不管是C2C，还是B2C，当他们在销售虚拟的商品时他们会发现对商品的品质，进销存、退换货的实体管控也是必不可少的。如果仓储外包，就等于商品销售的虚与实脱了节，销售业绩会受到很大的影响。由于电子商务公司出于对实体商品销售的要求，使他们都自建了仓储。有了仓储自然也就有了商品货物的分拨。货物在库房里存放十天就是仓储，存放3天就是分拨。电子商务公司的库房基本上是***了仓储和分拨两项功能的。由于电子商务企业的仓储本身就具备了集货功能，所以通过采购社会干线运输资源，以低廉的成本运往到达地，在到达地寻找配送公司就可以完成最后一公里的配送了。
由于众多电子商务公司需求的同一化，很快就促使了”落地配”业务和市场的形成。“落地配”这个新物种随着电子商务的催生而逐渐繁荣起来。
“落地配”是由落地分拨、同城和地县转运、入宅服务三大要素组成的。它主要是以如开箱验货、半收半退、夜间送货、试穿试用、送二选一、代收货款、退货换货等这些核心的入宅服务为竞争亮点的。
由于“落地配”有很鲜明的特征和它的竞争亮点，所以我们可以将它视为一个区别于快递与物流的独立的新模式、新物种。
现在不难看出，这项业务形成背后的始作俑者就是电子商务。电子商务根据自身的成本和服务要求，把物流与快递的基本要素进行了肢解，选择了自己能做的和不能做的部分，然后把自己能做的部分做到极致，把自己不能做的部分交给市场――如干线运输和最后一公里配送。
电子商务企业没有屈从于传统物流与快递的模式，而是按照自己的需求轨迹和业务要求，改变了传统物流与快递模式，肢解――选择――组合，才形成了落地配这一新的物种。
适者生存，择优汰劣，谁都不能抗拒这一客观规律。“落地配”在满足了电子商务对成本、服务和客户体验的需求同时，让物流与快递在不知不觉中被改造。由于绝大多数传统物流快递公司难以适应电子商务公司的改造，电子商务公司只好搂起袖子自己干起了物流。
第1步：商家将当日出仓订单按照规储的落地配送区域逐一进行合包操作
第2步：干线货物运输（空、铁、陆），电商可选择：第三方运输、委托星晨运输
第3步：干线货物提货、验货、信息导入、分拣、异常反馈
第4步：通过省内/区域支线班车，将货物转运至郊区或地县营业部
第5步：宅配站点接货，协约时间，上门宅配
第6步：箱验货+增值服务（夜间配送、带货换货、半收半退、试穿体验、其他服务等）
问题八：如何将企业战略目标“落地”首先，企业高层应当重视战略的实施。企业高层领导的意识和行动往往决定一个企业的前途和命运。企业高层应该充分地认识到战略实施的重要性，引起足够的重视，对待战略实施的管理像对待战略制定一样重要，不能制定了战略就等于实现了战略。制定战略目标的同时，应制定相应的实施计划和监控机制。企业应建立根据行业、外部环境和市场的变化，提出相应的反映机制。
其次，应该让企业员工从思想上统一认识，理解和接受企业的战略。员工是企业战略的执行者，只有让员工从思想上清楚地认识到企业的战略目标，才能从日常工作中有的放矢、贯彻执行。企业的中高层领导对待问题应该从企业的战略出发，而不是从本部门或者个人的利益出发。这样才能使普通员工对企业战略有深刻的认识，使员工们觉得企业战略不是纸上谈兵，而是整个企业从上到下的一种追求。就像拔河运动一样，大家方向一致，才能劲往一处使，才能为实现目标而正确地努力。
这就需要对企业的中高层领导进行培训，使其认识到企业战略的落实与其平时的一举一动是密不可分的。由他们对下属员工进行相应的培训，或者在工作中随时随地地培训和教育。
再次，战略目标的分解。企业战略目标是宏观的，是从整个企业出发的，如果让每一位员工去接受和实施，大家会觉得遥不可及、无从下手、目标不明确，与自身关系不密切。就需要对战略目标进行层层分解：首先，将整个企业战略目标分解到每年，确定年度目标，然后，将年度目标分解到每个部门，即部门的年度目标，最后，分解到月、周和每个岗位。只有将战略目标具体分解到每个岗位，员工才能明确自己的任务。这样就不会出现完不成目标大家互相推卸责任。再次，企业战略的实施还应当有相应的人力资源的配
。要做到目标分解，应该明确职责分工。只有分工明确，才会任务明确，才会职责明确，才会明确每个岗位应该具备哪些素质、配备怎样的员工。企业应当配备相应的人才去完成战略，这就需要企业从战略出发，制定相应的人力资源计划或人才计划，为企业实现每一步战略目标储备和提供相应的合格的人才。例如通过内部提拔培养、外部招聘，来解决企业实现战略目标对人才的需求。
最后，应该实现个人利益与企业战略的有机结合，建立相应的激励机制。将每个岗位的绩效考核体系与分解后的相应的企业战略挂钩，建立相应的绩效考核指标。薪酬制度应以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其他公司的薪酬制度。薪酬分配的目的绝不是简单的“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大，企业在设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征。真正意义上实现员工利益与企业战略的有机结合，使员工实现自身价值最大化的同时完成企业的战略目标。企业应该为员工做好职业生涯的规划，让员工能够非常清楚地看到为企业所做的服务能够得到的相应的成果和奖励。例如在企业内部设立相适应的股权分配方案或期权等奖励方法，让员工得到有效的激励，真正达到按劳取酬，实现内部分配的相对公平。
问题九：企业文化如何落地？先用一篇案例来给你说明。
《渠道建设：文化落地的一把钥匙》
众所周知，企业文化建设不是用来浮在空中的，而是最终用来落地的。但如何落地，人们首先想到的是固化于制度、流程与行为，通过内化、固化，最终实现转化。这是一个长期的过程，也是文化落地过程中必不可少的，这样的过程更多的是企业以其组织的身份对组织内部成员的一种约束与管理，是将“软”的文化通过“硬”的制度、行为规范来实现文化的落地。这其中，管理者是否具备文化的信仰，以及借助的工具是否科学合理，是否能准确地将企业的核心价值观等文化理念层层分解到制度、行为规范中，关系到企业核心价值观是否能得到稳定与准确的践行。
这其中，企业文化建设的专业性与技术性尤为明显，因为这是一个将企业文化与管理有机结合的过程。但在企业日常的管理中，企业可以借助日常的管理机制与载体、平台，搭建起企业文化建设的传播渠道，找到文化落地的一把钥匙。
传播渠道对于文化落地的重要性在于，企业文化首先是企业家或者是企业家群体的文化，只有企业家或企业家群体利用自身决策上的优势，充分考虑企业内外部环境等因素，才能有效地提炼出企业核心价值观等文化理念，之后是如何将企业家文化或企业家群体文化宣贯落地的过程，包括在宣贯落地中进行反复的审定与反馈，成为员工认同、认可的文化。因此，从某种角度而言，企业文化的落地，是企业家或企业家群体等决策层的文化观向广大员工传导的过程，也是一个广大员工对企业家或企业家群体等决策层提出的文化理念进行修订与反馈的过程，在这个互动的过程中，文化落地事实上都在从“人”到“人”，制度与行为规范只是载体与方式。正是文化落地离不开“人”这一主体，也就凸显了企业文化渠道的重要性与必要性，因为，在“人”与“人”之间的信息、价值认同传输正需要一个沟通的渠道来实现与强化。
但在企业文化落地的渠道建设上，要实现最大化的效用，就必须确保信息与价值传导在一个相对封闭的渠道内，以避免信息与价值传导的分散与异化。企业文化建设的信息与价值传导包括自上而下与自下而上，两者的核心就在于企业的决策层与执行层之间的沟通。这其中，包括了五个方面的内容。为便于理解，我们把这五个方面看着是等五边圆柱的五个面，他们之间的无缝衔接，保证了文化建设沟通渠道的相对封闭性，确保了信息、价值认同沟通的准确性。
组织方面：无论是《劳动法》、《工会法》，还是2008年1月1日实施生效的《劳动合同法》，都把职工代表大会作为职工参与企业管理，实现企业民主管理的法律形式，尤其是《劳动合同法》更突出强调了这种形式的重要性与必要性。就烟草行业而言，在所有制属性上，是国有企业，工会、团青妇等组织都在职工日常的群体活动中发挥着重要的作用，借助这一传统的组织载体，也就为企业文化建设中的渠道建设提供了良好的员工表达意见的组织平台。但核心的问题在于上述的组织能否鼓励员工积极参与到企业的日常管理、监督中，还是只是一种群体活动的组织机构，同时，企业是否能有效管理好上述的企业内部组织以确保工会、团青妇能依法履行其职责？
就烟草行业而言，国有企业的所有制属性，让企业的氛围以集体主义为主，虽然在越发强调个体意识的社会文化大背景下，企业内部的文化氛围受到了一定的冲击与影响，但作为社会文化的亚文化，企业内部自身的文化氛围仍然具有一定的独立性。这样的独立性很好地体现在了烟草行业内部集体主义色彩仍然相当浓厚，员工“主人翁”的心态仍然大量存在，只是在个体意识越发突出的社会大文化背景下，抑制了部分员工表达意见的意愿与欲望，充分利用工团青妇的作用，给员工一个充分表达意见、参与管理的平台......>>
问题十：互联网公司哪个最落地中国的三大巨头：BTA
