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4P模型是指理念（philosophy）、流程（proces）、员工与事业伙伴（ People/pantners）和解决问题（ problem solving）。
把公司视为替顾客，社会社区及其同仁创造价值的工具。
当我们遵循正确的流程时，就能获得正确的结果。当我们遵照JIT生产的模式，便能立即的改善绩效，而且去赚钱。例如：去掉库存，或是去掉工作中多余的人员的动作。
有些事是有助于在长期降低成本和改善质量的投资，最困难的部分是这些长期投资，其中有些是能够以明确的因果关系来量化的，有些则不是，你就是得相信他们，相信他们会带来长期的效益。
举例来说！每小时一次把零部件输入组装线，这看起来可能像是浪费的方法，但却是支持无间断作业流原则的必要的方法，花时间使那些受到影响者建立共识并吸取他们的意见，这看起来似乎是浪费时间和精力，但若是为了省些时间而省略此流程，你就会经常发现短路的现象。
促使你的员工和事业伙伴追求成长，以为你的组织创造价值。
尊重员工指的是营造没有压力的环节，提供对员工有利的便利与福利设施。
精益生产中的许多工具，旨在使问题浮现出来，创造具有挑战性，迫使员工思考与成长的环境思考，学习、成长、面对挑战这些并非总是有趣的事情。工作环境也绝非总是有趣，但是我们的员工和事业伙伴总是在不断的成长，变得更好也更有信心。
不断的解决根源问题，以驱动组织的学习，不管我们是否喜欢，我们天天都得解决问题，通常我们不喜欢做这事是因为问题，其实它就是危机也就是救火的工作，而且相同的问题会一再发生，因为我们没有深入问题的根源，找出真正以脑容易的解决的对策。
丰田精益生产管理模式，是一种以客户需求为拉动，以减少浪费和不断改善为核心，目的是使企业减少浪费，缩短生产周期，改善管理体系，降低企业成本。那具体作用有哪些呢？
精益生产管理方法是一种追求无库存生产，或使库存降低到极小的生产系统。它的目的就是为了解决问题和降低成本，而且低库存是需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证的。其实库存带给我们的损失主要有三种：表面损失，潜在损失和意念损失。而这种生产方式有效地避免了这个难题，为公司赢得zui大利益。
高质量的流程会带来很理想的绩效，而改进流程的目的是提高总体的效益，而不是局部的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜，所以，在精益生产管理中，流程管理很重要。流程管理好了，对整体的效益提高是相当大的。
对于一个企业来说，顾客就是上帝，因为顾客不仅能带来良好的口碑，还会间接地带来利润。按照顾客的需求生产无疑是一个企业成功zui好的途径。按顾客需求生产是指生产与销售是同步的，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。
杰弗瑞·莱克博士，密歇根大学工业与运营管理专业教授，日本技术管理、精益制造、精益产品研发认证等课程的共同创办人及主任，曾四次获得新乡奖。莱克博士在《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》以及其他重要刊物上发表过许多有关丰田的研究文章。莱克博士还是Optiprise精益企业与供应链管理咨询公司的创办者，他主持编写的《迈向精益:美国制造业者的经验》获得了1998年制造业研究新乡奖。
读书会的关键点-----1、理论模型、金句、案例（背景、案例复原、提炼总结）
去除每一个不必要的动作！开足马力实现效率最大化！---满负荷运转！
单件流作业的优势：马上暴漏马上解决！缩短问题解决周期，利于风险管理！
现场调研（现场有神灵---稻城和夫）
大野圆圈，要像侦探一样去现场观察！
构建学习型组织需要回答三个问题：
1、你能否超越短期利益，着眼于长期愿景？
2、你能否致力于提升员工合作伙伴的能力？
关于员工：详细的背景调查，三轮面试
裁掉员工是公司的巨大损失！帮助核心供应商解决问题！
3、继任领导能否延续公司的文化基因？
缩短作业周期，减少不必要的环节
发现问题解决问题的能力和意愿！
第2章全球最杰出的制造商:丰田家族与丰田生产方式
丰田家族:代代都展现一致的领导者
丰田汽车公司:做对世界有所贡献的事
丰田生产方式的发展:迈向高质量、低成本、短前置期之路
第3章 丰田生产方式的核心:杜绝浪费
丰田生产方式架构图:以架构为基础
第4章丰田模式的14项原则:丰田生产方式背后的文化基础
第二阶段:新世纪、新燃料、新流程
21世纪的汽车:重环保，保护自然资源
新总裁与新使命:由"普锐斯"当开路先锋
第7章原则1:管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
别让事业决策伤害到信任与相互尊重
以仰赖自我与责任感来决定自己的命运
第8章原则2:建立连续的作业流程以使问题浮现
第9章原则3:使用拉动式生产方式以避免生产过剩
第10章原则4:使工作负荷平均(生产均衡化)
第11章原则5:建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化
第12章原则6:工作的标准化是持续改善与授权员工的基础
第13章原则7:通过可视化管理使问题无所隐藏
第14章原则8:使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程
第15章原则9:培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工
第16章原则10:培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
第17章原则11:重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善
第18章原则12:亲临现场，彻底了解情况(现地现物)
第19章原则13:制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见;实施决策时要迅
第20章原则14:通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织
第三部分把丰田模式应用于你的组织
第21章丰田模式在技术型与服务型组织中的运用
第22章借助丰田模式建立精益的学习型企业
所谓JUST IN TIME是指在各工序间的供给能够作到“在必要的时间内只生产必要的东西及必要的量”，这可以说以需求与供给关系为原理的，是生产管理的一种理想状态。为什么呢?借此可以消除在各制造工序间存在的多余的东西，使浪费、不合理、不均衡彻底消失掉，因而可以显著的提高生产效率。但是，汽车这个由几千个零部件所构成的产品，若覆盖所有的工序，则其数量将更加庞大。在这庞大的包括所有工序的生产计划上，能够一丝不乱的做到准时生产，而不变更生产计划来满足生产量的及时需求，在实际的制造过程中是很难做到的。
变更生产计划其原因主要是销售量预测失准、事务管理上的疏忽、不良品、设备故障、仅此都会产生次品，所以不得不停止生产线或做计划的变更。
①满足市场对各种汽车的实际需求，每天迅速地制造各种汽车；
②为了稳定工厂和零部件供货厂家每天的工作量，每天以均衡的数量生产后工序所需求的物品；
③何谓均衡生产，就是最终装配线的各种产品，以与市场销售速度相一致的生产节拍并且每天无波动地生产多品种的汽车。推行均衡生产最困难的是缩短作业。
①可以在极短的时间内把预定的汽车交给顾客；
②将成品车库存控制在最低限度；
③由于缩小规模，在制品库存可以大幅度压缩。
①各工序生产一定批量产品的加工时间；
构成生产过程时间的三个要素。分别缩短它们，对实现准时化生产是十分必要的。其目的是使生产能够灵活地应对市场上多品种和需求量的变化。这里灵活的意义是指缩短生产过程时间。
传统的机械工厂的生产布局，通常将设备机群式布置(水平布置)即把同一类型的机床设备集中布置在一起，各工序的作业者在加工出来的产品积累到一定数量后才搬运到下工序。此方法必然导致工序间大量的在制品积压，物品则在各工序间反复搬运，从而形成搬运的浪费。丰田生产方式所强调的是“流动中作业”，把物品在流动的过程中，在各工序被加工而增加附加价值。如果只是用运输带搬运或人工搬运，则只称为流动，而不是“流动中作业”。作为丰田生产方式的基本条件，要在生产现场造成流动中作业。
为了排除传统生产方式中的浪费现象，丰田生产方式中采用“一个流”生产，最大限度地递减搬运次数，递减在制品数量。为了实现一个流生产，必须将设备的布置进行调整，根据加工工件的工艺进行布置(垂直布置)形成相互衔接的生产线。基于一种彻底排除浪费的思想，从一件流动开始，制作一个、传送一个、检查一个，如将铸造毛坯经过一个一个的加工工序而制成成品，作业也非常清晰，将工序间的浪费显露出来。
不仅如此，在各生产线上，不能及时判定正常或异常，异常处理又太迟缓。在制造现场中，虽然增加了较多的作业者，却制造了这些行动的绊脚石。如此现状，造成现场的浪费陆续发生，成为进一步造成公司经营劣化的原因之一。
值此，如果各工序间的供给与需求关系，能在必要的时候，只生产必要的东西及必要的量，那么就能从现场排除那些浪费，也更能进一步显露问题加以改善。在必要的时候只生产必要的东西及必要的量来供给各工序，这正是满足了JUST IN TIME的条件。。因此，从制造工序最后的总装配线起，由此作为出发点，即后工序。
将生产计划指示给最后的装配线上，将必要的零部件在必要的时候，针对必要的量，发出指示。装配线上已被使用掉的各种零部件则往前工序去取用，完成这种由后工序取用的搬运管理方法。制造工序向前移动，一直到材料的准备部门都能连锁式的同步联系在一起，则满足了准时化生产的条件。因此，尽量减少管理工时。在这个时候取用或制造指示，则使用看板。因此，看板方式与准时生产相结合，才能大幅度地推进和排除现场浪费，生产管理现状也能接近理想状态。能够使生产线较具柔软性，又能抑制浪费的发生，这就是丰田所开创的有效的准时化管理技术。
在丰田生产方式中，自动化的创想，是源于丰田的“创办人”丰田佐吉先生的自动织布机。丰田式自动织布机，只要纵线断掉或横线用完，机械具有立即停止的装置。在丰田，这种想法不仅对机械，而且扩大到有作业人员的生产线上。就是说，彻底实施一旦发生了异常，作业人员毫不犹豫地把生产线停下来。由于“自动化”，便能够防止不良品的发生，限制了制造过剩，同时具有自动点检生产现场异常的作用。
在制造业，机械的性能、效率更具有智能化、高速化，只要稍微发生异常例如不同材料的混入、给机械设备或模具造成损伤，材质成份超标，螺丝等损坏，不良品一旦出现，最后将造成堆积如山的不良品。
设备或模具的损伤，不良品的产出都可以说是没有效率的劳动，设备固然会出故障，而又不能让不良品产出，则不得不安排现场或设备给修人员看管设备。像这样的自动设备里，并没有装入能判断、防止不良品产出或设备故障的控制系统。即使这样的自动化，其效率一定不好。在这方面，丰田公司非常谨慎、严格控制投资禁买这样的自动设备。
关于自动化的想法或自动化推进，并不只是技术员的职责，管理者、监督者都应付出智慧，共同推进自动化的实践。。自动化的想法也被考虑应用到人工作业的装配线上。以往不良品出现时，生产线不即刻停止而继续流动，不知不觉成为慢性不良，组装的发动机下线后，就只能靠检查或维修人员来完成了，这是与自动机械的看管人一样。这样作法，就无法开展自动化的想法。
所以，从遵守标准作业做起，一旦生产线有异常发生时，则生产线即刻停止。生产线一旦停止，管理者、监督者及时消除停线的原因，加以改善并编入标准作业之中，经过这样反复的修正，才能制造出质优价廉的产品，最终目的是不使生产线停止。
经过自动化的推进，正常时，设备能有效的运转，而异常时，也能有人处置异常，将及时对应的作法变成可能。这样，一个人也能对多台自动机械完成其管理工作。因此，为了顺畅的管理，必须从平常的目视来着手掌握一切。这就是丰田公司独特的管理方法之一，“目视管理”的想法于是产生了。因此以异常为中心的管理成为可以提高管理的效率化。
