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2、为了解决协同作战问题，华为探索并形成了一套独有的项目管理方法，即项目计划，它有效地帮助华为解决了跨领域、跨部门的工作冲突，提高了项目和各部门的绩效。
3、作为通信设备制造商，华为在为客户提供产品和服务时，往往需要多个领域的专业人员配合工作。华为将项目管理过程划分为五大部分，即项目启动、项目策划、项目执行、项目监控、项目收尾，并标明了执行过程中的注意事项。这有效避免了项目执行过程中各参与部门各自为政而导致的进度不一、资源浪费等情况。
4、 1．华为的项目开展过程华为的项目管理内容包括整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。
5、华为把项目计划划分为六个阶段，每个阶段的工作可以依次进行，也可以同时进行，这使得沟通显得更加重要。华为在立项之初，各个利益相关人可以就各个项目的内容进行沟通，使项目的开展从一开始就少走弯路，从而节省时间、精力和资源成本，使效率大大提高。
6、华为的项目计划很好地约束了各个参与部门，打破了部门界限，使成员之间彼此信任，为共同的目标而努力。3．华为的项目计划具体解析
7、华为的项目启动包含立项申请、项目组建、项目策划任务书和项目开工会共四个方面的内容。其中，华为的项目策划任务书包括以下五个关键步骤。
8、①描述项目背景与目的：考虑这是一个什么项目，为什么要做？如果做，目标是什么？
9、②里程碑：即项目执行的关键点，如风险较大的环节、利润点等。
10、③项目评价标准：华为很看重这一点，并以此作为考核的依据，评价标准将说明项目成果在何种情况下被接受、被终止，以及项目达成的验收规程。
11、④假定与约束条件：假定，说明项目的假设条件；约束条件，说明项目启动和实验过程中的限定性条件，即影响项目执行的风险因素。
12、⑤项目利益关系人：包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目经理、团队主要成员。
13、华为的项目开工会包含两个方面的内容：一方面是布置任务；另一方面是让成员在一些领域达成共识，如项目目标、管理方式、工作方式、任务分配合理性等，以便于后期工作的开展。
14、华为的项目计划阶段包括五大内容，即工作分解、活动排序、资源估算、进度计划、风险与沟通计划。通过执行项目计划，我们最终获得工作分解结构、网络图、甘特图、进度计划、风险防范计划和沟通计划。
15、①工作分解：工作分解的最终目的是为了合理分工、明确责任，并以分工明细表的形式表现出来。在华为，工作分解之前先定义项目的范围，即描述哪些工作在该项目中，哪些工作不在该项目中。工作分解的方法有自上而下法和头脑风暴法。工作分解要求任务完全穷尽，且彼此独立，符合“SMART”原则。
16、②活动排序：通常华为利用前导图，按照工作的客观规律、项目目标要求、工作的轻重缓急，以及项目自身内在关系排序。
17、③资源估算：资源是项目开展的重要支撑，若资源不足、协调不力，则会极大地影响项目的进度。华为将项目分成三类，即物力、人力和技术。华为从需要什么资源，何时投入，需要多少，向谁领取入手，一一进行细化，避免了执行中可能出现的意外。在资源统筹方面，华为一般依靠经验丰富的“专家”进行判断。
18、④进度计划：需要关注的是，在制订进度计划时要考虑关键的环节和关键的路径（延迟、活动排序、工期安排）。
19、⑤风险与沟通计划：项目执行过程中，我们必须要做好风险防范计划及沟通计划，以避免意外因素干扰项目的正常进行。
20、华为的项目过程控制由三大部分构成，即项目沟通、项目监控和项目变更管理。监控的要点有高风险的工作任务、控制点、里程碑、资源和人员。
21、①项目沟通：严格依据沟通计划进行。
22、②项目监控：华为进行项目监控的方法和工具包括项目进度表、项目基线、会议报告、现场监督、计划跟踪、员工反馈（甘特图、里程碑趋势图、状态报告、月度总结、周报、日报等）。
23、③项目变更管理：项目在执行过程中随时可能有意外情况发生，如领导的新决策、团队冲突、市场变化、法律变化，以及企业的革新，这些都会导致项目发生变更，此时，我们应该提前做好方案，以快速应对未知事件的影响，减少时间、资源的浪费。
24、华为凡事有始有终，不论大小都有收官这个过程。其目的是总结经验教训，巩固成果。这对于后期的项目执行有着极大的帮助。此外，项目总结也是华为大学教材、信息的重要来源之一。
25、分享是一种美德，希望每篇文章对大家有所启发和帮助；也期待你的转发，谢谢！
1、最近公司在集体学习《华为的项目管理》一书，希望对我们公司自己的项目管理能有借鉴作用。
2、华为的项目感觉和我们公司的项目不太一样，华为的项目更像是全流程，即从前面接洽需求，匹配相应产品到交付全过程。而我们惜才的项目管理，更多的是项目成交后如何满意地交付。但也给了不少好的的启发。
3、华为的计划管理归纳为三“要”：目标要远大、计划要细腻、准备要充分。如何做到呢？
4、一、确定项目目标。这个非常重要，知道我们要去哪里，才知道如何去到。这个重点是要找到项目的关系人，了解他们的需求，根据需求进行优先级排序，借助SMART分析法哪些目标可以实现，一旦确定了项目目标，立即将至记录在项目计划中。
5、二、制定一份交付物清单。根据项目目标，确定目标实现所需交付物，列一份交付清单，并明确每件交付物提交的时间和方式，并添加到项目计划中，并为每位员工设定预计的完成期限。
1、世界前50大管理高效的公司，大部分是美国公司，只有一家大陆公司，就是华为。
2、因此我们近距离观察学习模仿华为是有必要的！！！
3、两者之间是映射关系，灰度表达思想容易管理体系的强弱
4、核心思想和组成部分不是一一对应，而是相互渗透的“矩阵关系”
5、管理体系是思想的载体，有思想管理体系才有灵魂，有管理体系思想才能落地
6、核心思想不变，管理体系与时俱进
7、从客户角度思考公司的主业务流程。从时间顺序来看，分为三类客户
8、三个维度衡量：研发项目周期（从需求提出到需求结束）、产品故障率、客户满意度
9、管理者、员工对IPD理念、思路和要求理解不到位
10、 IPD流程执行中存在僵化、绕过流程及作假等现象
11、复杂多变的业务发展给IPD提出新课题
12、敏捷等领域实践需要与IPD商业流程对接
13、 QMS分层分级建设需要与IPD体系有效融合
14、市场需求是产品开发的驱动力、产品开发要作为投资来管理
15、做正确的事、正确的做事、支撑基础
16、研发是投资行为，关注商业结果，将产品开发作为意向投资进行谨慎怪力
17、跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源形成合力，共同承担项目成功的责任
18、结构化流程，流程分不同阶段，通过DCP决策实现IPMT（投资方）和PDT（承诺方）的互动，资源分批受控投入，既满足项目发展需要，又避免投资失控风险
19、灵活发展，不断吸取业界最佳实践和解决业务问题中，与时俱进
20、华为的IPD“3大流程”，“6大模块”
21、（衍生流程）战略规划、技术规划、技术开发流程
22、确保“做正确的事”的核心方法论和流程，IPD产品开发流程的上游流程
23、作为支持流程为MM和IPD提供输入，让市场管理流程、产品路标规划和产品开发“瞄准靶心”
24、微观的IPD，起点是项目任务书（charter），终点是产品上市结束（GA）
25、五个决策评审点（DCP），材料PDT准备，IPMT做决策
26、项目任务书（chater）DCP，简称charter DCP
27、可获得性（available）DCP，简称ADCP
28、生命周期终止（life end）DCP，简称LDCP
29、 7个TR，PDT内部组织针对产品包成熟度的评审
30、保障流程的有效运作，除了前面的业务流程，还包括下面5个部分
31、全面矩阵组织结构，资源部门支撑跨部门团队，后台支持前台
32、决策评审类：包括产品决策评审和技术决策评审，IRB、PL-IPMT、ITMP
33、规划管理类：产品规划类和技术规划类，PL-PMT、S-PMT、C-RMT、PL-RMT、RL-RAT、PL-LMT，C-TMP、PL-TMT、TMG、跨产品线TMG
34、执行团队：包括SPDT、SDT、PDT、PRT、RTT
35、绩效典型衡量指标：4个维度，财务、客户、流程、成长
36、分别面向IPMT、PDT、ITMT、TDT的典型衡量指标
37、每个等级在9个方面进行评估：业务分层、结构化流程、重量级团队、产品开发、metrics、项目管理、目标、UCD（以用户为中心的设计）、CBB（通用构建模块）
38、管理变革，“以客户为中心、以生存为底线”，避免“流程功能化、变革部门化”
39、技术管理体系（TMS，technology management system）
40、构建技术管理体系的基础是产品和技术分层，在此基础上进行技术和平台的规划、研发、CBB管理
41、个人技能：领导技能、沟通技能、项目管理能力、系统工程能力、且专业技能
42、 IT工具：产品生命周期管理（PDM/PLM）、软件开发工具、项目管理工具、办公软件
43、对经营管理规律的认识（云），指导公司未来的战略规划和经营管理工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），持续管理变革
44、 IPD与质量管理体系（QMS）的融合
45、 IPD方法用于建立管理体系的持续改进机制
46、 SDCP：selection DCP，决策选择评审点
47、 PRR：pilot readniss review，试点准备度评审点，类似beta测试前的评审
48、 DRR：deployment readiness review，推行准备度评审点，类似IPD中的ADCP
49、首先做正确的事，和需求方充分沟通，包括上级、项目经理、相关部门或外部合作伙伴、客户，确保对齐需求目标，避免无劳返工
50、工作开展中先制定计划，设置里程碑，计划制定后和需求方进一步沟通，确保认知对齐
51、计划实施过程，里程碑点及时和需求方确认，确保朝着目标走去，及时调整偏差，做好变更便利
52、活用MM和IPD，确保高质量交付工作成果
53、 BLM，business leadership model，业务领先模型
54、 BMT，business management team，业务管理团队
55、 BP，business planning，业务计划
56、 CB，capability baseline，能力基线
57、 CBB，common building block，通用构建模块
58、 CDP，charter development process，项目任务书开发流程
59、 CDT，charter development team，项目任务书开发团队
60、 CRM，customer relationship management，客户关系管理
61、 C-PMT，corporate portfolio management team，公司组合管理团队
62、 C-RMT，corporate requirement management team，公司需求管理团队
63、 C-TMT，corporate technology management team，公司技术管理团队
64、 DCP，decision check point，决策评审点
65、 DRR，deployment readiness review，推行准备度评审点
66、 EOL，end of life，生命周期结束
67、 ESP，early support plan，早期客户支持计划
68、 GA，general available，通用可获得性
69、 IFS，integrated financial system，集成财务转型
70、 IPD，integrated product development，集成产品开发
71、 IPMT，integrated portfolio management team，高层决策团队
72、 IRB，investment review board，投资评审委员会
73、 ISC，integrated supply chain，集成供应链
74、 ISOP，integrated strategy& operation process，集成战略与运营流
75、 ITMT，integrated technology management team，集成技术管理团队
76、 ITR，issue to resolution，从问题到解决
77、 LMT，life-cycle management team，生命周期管理团队
78、 LPDT，leader of PDT，产品开发团队经理
79、 LTC，lead to cash，从销售线索到回款
80、 MM，market management，市场管理
81、 MOT，moment of truth，关键时刻
82、 MP，marketing planning，市场规划
83、 ODM，original design manufacture，原始设计制造商
84、 OEM，original equipment manufacture，原始设备生产商
85、 O/S，offerings/solutions，交付物/解决方案
86、 OR，offerings requirement，产品包需求
87、 PACE，product and cycle-time excellent，产品及周期优化法
88、 PBC，personal business commitment，个人绩效承诺
89、 PDM，product data management，产品数据管理
90、 PDT，product development team，产品开发团队
91、 PLM，product life-cycle management，产品生命周期管理
92、 PL-IPMT，product line integrated portfolio management team，产品线集成组合管理团队
93、 PL-LMT，product line life-cycle management team，产品线生命周期管理团队
94、 PL-PMT，product line portfolio management team，产品线组合管理团队
95、 PL-RAT，product line requirement analysis team，产品线需求分析团队
96、 PL-RMT，product line requirement management team，产品线需求管理团队
97、 PL-TMT，product line technology management team，产品线技术管理团队
98、 PMBOK，project management body of knowledge，项目管理知识体系
99、 PMI，Project Management Institute，美国项目管理协会
100、 PMOP，program management operation process，变革项目管理运作流程
101、 PMT，portfolio management team，组合管理团队
102、 PROPS，the project for project steering，指导项目运作的项目
103、 PRR，pilot readiness review，试点准备度评审点
104、 PRT，product research team，产品预研团队
105、 PSST，products and solutions staff team，产品和解决方案体系
106、 PTIM，product& technology innovation management，产品技术创新管理
107、 QMS，quality management system，质量管理体系
108、 RAT，requirement analysis team，需求分析团队
109、 RDPM，R&D project management，研发项目管理
110、 RM，requirement management，需求管理
111、 RMT，requirement management team，需求管理团队
112、 RP，roadmap planning，产品路标规划
113、 SDCP，selection DCP，决策选择评审点
114、 SDT，solution devolopment team，解决方案开发团队
115、 SE，system engineer，系统工程师
116、 SP，strategy planning，战略规划
117、 SPDT，super product development team，超级产品开发团队
118、 S-PMT，solution portfolio management team，解决方案组合管理团队
119、 TDCP，temporary decision check point，临时决策评审
120、 TDT，technology development team，技术开发团队
121、 TMG，technology management group，技术管理组
122、 TMS，technology management system，技术管理体系
123、 TMT，technology management team，技术管理团队
124、 TPD，technology& platform development，技术开发
125、 TPM，transformation progress metrics，变革进展评估
126、 TPP，technology& platform planning，技术和平台规划
127、 TR，technology review，技术评审
128、 TRT，technology research team，技术研究团队
129、链接：https://www.jianshu.com/p/e154519f8dfe
