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定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会;分析组织战略和组织的资源；确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。
定义流程特性，测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)；对测量系统分析：评价过程能力。
分析流程，查找浪费根源或变异源，确定流程及关键输入因素。
确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案，制定改进计划。
建立运作规范、实施流程控制；验证测量系统，验证过程及其能力；对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。
1、六西格玛黄带(YB): Yellow belt，一般情况下，在部分企业里面，这个级别的，主要是指接受了一些关于6sigma基础知识的人，可能略懂六西格玛的管理方法和工具。不需要考试认证。
2、六西格玛绿带(GB): Green belt，绿带是黑带团队的成员，他们一般是较小项目的团队负责人，把六西格玛的新概念和工具带到企业的日常活动中去，同时具备一定的六西格玛专业技能，熟悉常用的六西格玛管理方法和技能。需要通过绿带培训认证，并作为负责人至少成功完成1个绿带项目。
3、六西格玛黑带(BB): Black belt,黑带是6Sigma管理中一个重要的角色，是完成六西格玛项目的骨干，负责界定项目，带领团队利用6sigma方法完成项目，培训和辅导新成员等；通过黑带培训认证，并作为负责人至少成功完成2个黑带项目。
4、六西格玛黑带大师(MBB):Master black belt,黑带大师的职能是协助制订组织六西格玛的推进战略与计划，为企业持续实施六西格玛项目建立起一套完整的支撑体系，帮助选择六西格玛改进项目，确定六西格玛衡量标准，项目认证和黑带/绿带认证准则，开发公司六西格玛教材。通过黑带大师培训认证，作为负责人至少成功完成4个黑带项目，作为项目指导者成功辅导4个项目，至少培训绿带以上课程50课时，经工作委员会审核，报领导委员会批准。
六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。我们平时如何区分六西格玛绿带考试和六西格玛黑带考试项目呢？应该有以下几点考虑：
黑带项目问题可能非常的复杂，已长时间受到这个问题困扰，经过许多不系统的分析和实验，问题得不到彻底改善，需要进行比较全面和系统的分析，甚至可能要进行大量的实验。绿带项目的复杂程度相对黑带项目的复杂程度要低，项目的改善思路相对简单，估计改善的方法不会太复杂，能在1-2个月内能够完成。不会象黑带项目那样，如果不进行系统的分析和项目攻关是难以改善的。
黑带项目涉及的范围较大，夸多个部门，甚至是跨公司（集团下属公司之间）需要一定的协调能力和管理能力。绿带项目的涉及的范围相对要小，往往是公司内部，不会是跨集团，协调能力相对要求要低。
项目的软性和硬性收益总的来将是比较小的，黑带项目的改善相对复杂，黑带掌握的方法和技巧要多而高。有时，甚至有通过必要的设备来实施改善。这就要求项目改善的收益要大，一般要求在人民币在50万以上。绿带项目由于问题相对简单，也不需要有较大的投入，项目的收益也要求相对要低，一般要求是人民币是20万以上。
如果项目的改善可能有比较大的投入是不太适合作为六西格玛的绿带项目。对于绿带项目希望不需要有投入。
1、精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。
2、精益改善活动主要针对简单问题，可以直接用精益生产的方法和工具解决。
3、精益六西格玛项目主要针对复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的“定义——测量——分析——改进——控制——推广”流程，简称为DMAICL，它与传统的DMAIC过程的区别是在实施过程中加入了精益的内容和复制推广的阶段。
4、在定义阶段，利用精益思想定义价值，定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进时机；分析组织战略和组织的资源；确定项目，包括项目的关键输出、所用资源、项目范围；提出流程框架，在此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目。
5、在测量阶段，把精益生产时间分析技术与六西格玛管理工具结合，测量过程管理现状，定义流程特性，测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间)，分析测量系统，评价过程能力。
6、在分析阶段，运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费，分析流程，查找浪费根源或变异源，确定流程及关键输入因素。
7、在改进阶段，以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可以利用的工具对流程进行优化、重排、删除、简化、合并，同时改进具体流程稳健性和过程能力。
8、在控制阶段，建立运作规范，实施流程控制，验证测量系统，验证过程及其能力；除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施过程中产生的新问题进行总结，以便在下一个循环对系统进行进一步完善。
9、在推广阶段，将项目的解决方案应用到其他相关的区域或者业务单元，从而使收益最大化。
1、精益生产和6西格玛的整合可以从理念整合和改进方法整合两方面进行分析。
2、6西格玛管理为精益生产的持续改进提供战略指导。精益生产方式发展至今，可以从广义和狭义两方面来理解。广义是指从产品的同步开发开始，通过制造的全过程、专业化协作，一直延伸到用户的柔性生产经营管理体系，包括精益设计、精益营销、精益生产组织、精益制造、精益物流、精益人力资源管理等。狭义精益生产方式是指以看板管理为手段，通过专业化协作，生产工序实施“一个流”的多品种、小批量、多批次“准时制”的“拉动式”生产管理模式。无论是广义还是狭义，精益生产都强调精益企业必须有高效率的、好的管理过程(环境)，但它不是一副现成的医治企业百病的灵丹妙药，需要有持续改进的理念支撑，以使精益生产不断升级。6西格玛管理的基本模式是定义——测量——分析——改进——控制，它的最终目的就是要改变每个人的行为方式，创造出一种能持续发展的，有自适应机制的精益企业文化，而这种文化乃是实现精益生产持续改进的内在驱动力。
3、改进方法整合——DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同
4、通过前面对精益生产和6西格玛的分析和比较表明，它们之间确实存在着很多的不同之处。对这两者的整合必须考虑和有效运用它们之间的不同。
5、1)倡导顾客至上理念。6西格玛管理从提升顾客满意度角度，提出了质量水平从3西格玛到6西格玛不断追求完善的理念；精益生产从顾客满意的角度定义价值流，体现了顾客价值极大化的理念。
6、2)强调过程。6西格玛管理采用DMAIC与SI-POC过程分析模式，强调辨别核心流程和关键顾客，通过一系列方法逐一实现持续改进。而精益生产对产品实现过程采用价值流分析法，通过识别增值环节中的不增值部分加以改进。
7、以上述两点为基础，二者的整合具体体现在生产、经营过程的诸多方面，构成了精益生产与6西格玛管理整合的理论基础。
8、精益6西格玛是精益生产与6西格玛管理的结合，其目的是通过整合精益生产与6西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益6西格玛不是精益生产和6西格玛的简单相加，而是二者的互相补充，有机结合。通过实施精益6西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益:减小业务流程的变异，提高过程的能力和稳定性，提高过程或产品的稳健性；减少在制品数量，减少库存，降低成本；缩短生产节拍，缩短生产准备时间，准确快速理解和响应顾客需求；改善设施布置，减小生产占用空间，有效利用资源；提高顾客满意度，提高市场占有率。
9、实施精益6西格玛是必要的。首先，6西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程;其次，精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而6西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。
10、通过以上分析可以看出:正是精益生产与6西格玛管理的有效结合，使得企业可以通过低成本快速地向顾客提供完美的价值，保持顾客满意与忠诚，最终获得竞争对手难以模仿的竞争优势。可以预料，当中国企业提升基本管理水平之后，在寻求持续发展的过程中，企业管理走向精益化、集约化，选择精益6西格玛管理战略将成为必然。
